流程成为很多企业的关注点，通过流程管理来改善企业业绩也逐渐被企业的管理者所接受。
目前，流程成为很多企业的关注点，通过流程管理来改善企业业绩也逐渐被企业的管理者所接受。但很多企业的管理者仍然对流程存在某种程度的误解，根据我接触的企业管理者对流程的认识总结出了以下几种类型，希望能通过一些澄清，对您认识流程有所帮助。
第一种，流程管理无用论
有些企业的管理者认为流程管理无用，流程阻碍业务运作，如果按照流程来做事情效率低，对外界反应慢。其实这是一种误解，造成这种误解的可能有两种原因。
其一、流程管理对于处于生命周期中创业期的企业可能意义不大，因为创业期的企业特点就是反应灵活，对于外界不断变化的环境很敏感，所谓“船小好调头”，企业的员工也是一人多岗，没有明确的分工，大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作，企业以人治为主，这时过于强调流程管理往往会让小企业失去灵活的特点，不能适应业务还不稳定的现状。当企业随着规模逐渐扩大，经营范围逐渐稳定，企业内部分工逐渐明确的时候，企业开始步入成长期，就需要逐渐借助制度和流程来管理企业了。如果企业领导者仍然沿袭管理小企业的思维模式，认为流程管理无用，就可能使组织的成长跟不上业务的成长，具体表现是企业领导者不堪重负，整天忙着救火，企业部门间的横向联系发生障碍，效率降低。
其二、某些处于成长期的企业没有先对现有流程进行优化，就通过流程文件或IT手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费的时间冗长，工作效率低下。企业员工觉得流程被固化以后效率更低了，办事更不方便了，自然对流程管理充满失望，产生误解。
真正的流程管理是通过对企业中现有流程的梳理，找出流程中不增值的环节，通过减少甚至消除这些不增值的环节来提高整个流程的效率。使流程不断优化最终成为容易、快速、准确、便宜的优秀流程。避免没有将企业中现有的流程充分的梳理和优化就草率的固化，企业在没有将流程固化以前，可能有很多流程来实现一个目标，不同的角色对流程的理解也是不同的。如果固化的流程仅仅是从某个部门的角度来确定的片面的流程或者根本就是目前最复杂和冗长的流程，这种做法自然会导致企业员工在走流程时感觉到阻碍而不是顺畅。很多流程中涉及到的角色为了缩短流程周期，只能通过个人关系来超越流程确保自己的事情得到例外处理，使流程的周期缩短。久而久之，企业制定的流程文件和制度形同虚设，恶性循环，企业文化变成以关系为导向，而不是制度和流程导向。
所以科学合理的流程管理需要我们不断优化流程，通过持续优化做到流程能很好的适应企业的业务需要，起到对企业战略的落实，通过流程运作来降低流程输出的不稳定性和缩短流程周期，让制度和流程来支撑企业的运作，而不是靠人的关系来维持。
第二种，流程详细不等于流程复杂
很多企业在梳理流程和优化流程时，建议不要把流程搞的很详细，太复杂。这也是目前很多企业对流程认识的误解，因为流程详细不等于流程复杂。我们说流程详细有两层含义：第一、对于流程中的关键活动详细展现，充分体现目前企业运作过程中的现状，不能忽视其中的关键活动，对于流程中有些过于多的活动环节可以考虑用子流程来代替，并且对于一些容易出现问题的环节要用模板和制度来规定，让制度保证企业的运作不会偏离航道；第二、对于流程中的每一活动的主要角色进行界定和落实，真正提高流程的执行力，不要到时候流程文件做出来了，不知道这个活动是谁来负责，导致流程形同虚设；第三、对于流程中可能出现的分支要充分考虑，详细描述，使流程包容更多的选择条件。只有这样才能使流程起到输出稳定和降低返工次数，又能保证流程具有弹性，避免出现没有考虑的分支时流程的失效，流程角色的无所适从。
如果企业不把流程中的活动详细的展现，就不能发现流程的真正问题和需要改善的地方，就不能发现流程中不增值的环节究竟有多少。而且如果流程搞的太简单而没有达到一个合理的细致程度，一些关键的活动没有展现的话，很可能在这些没有规定的环节就会按照员工不同的理解来操作，导致流程的输出不稳定，流程返工次数过多。
但我们说凡事不可过度，过度的话，企业难免陷入某个细节之中，而忽视了对整个流程的审视，究竟如何把握好这个度，就需要借助咨询公司和顾问的经验和知识来达到平衡的效果，使流程管理真正起到它的作用。
